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2010年10月-2011年8月 访谈活动
2011年7月-2011年10月 线下活动
2011年11月 盘点活动并授予荣誉

• 1979年：中国第一家合资企业诞生

• 要说中国的海外并购，就必须先说中国的海外投资。中国最早的海外投资案发生在1979年。改革开放的第二年，北京市友谊商业服务公司便与日本东京丸一商事株式会在东京开办了“京和股份有限公司”，建立了中国第一家国外合资企业，拉开了中国企业对外直接投资跨国经营的序幕。从那以后，中国海外投资便正式进入了起步阶段。

• 1986年—2000年：中国海外投资进入相对高速发展期

• 直到1986年后，中国海外投资才进入一个相对高速发展期。那个时候，我国境外企业主要集中在美国、俄罗斯、澳大利亚、日本、加拿大、新加坡、南非等投资环境好的国家与地区，境外投资主要以海外投资为主，主要有两种资源型和贸易型这两种类型。到1995年，中国海外投资总额达到150亿美金。

  从1996年开始，中国海外投资真正由一种蒙昧的随意生长状态进入一种相对平稳的良性增长状态。比如，1999年至2002年我国对外经济合作的合同额保持着稳步的增长，平均增长率为11.1%，政府批准的对外投资企业数也以每年平均261个的速度稳步增加。

• 2000年：党中央确立实施“走出去”战略

• 2000年，党中央确立实施“走出去”战略，坚持“引进来”和“走出去”战略同时并举、相互促进。2001年，实施“走出去”战略作为一条重要建议被写入《“十五”计划纲要》。党的十六大报告再次指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措。为此，中国政府出台了一系列支持海外并购的政策规定，为中国企业海外并购营造了良好的政策环境。

• 2004年：《境外投资项目核准暂行管理办法》发布

• 2004年10月9日，随着国家发展改革委《境外投资项目核准暂行管理办法》的发布，从减少程序、下放权限、简化内容、提高效率等4个方面进行了改革,使我国境外投资管理更为有序和高效，更是把海外并购推向了一个新的高潮。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年中国企业海外并购额达到70亿美元。

• 风光过后的层层危机

• 2003年2月，45岁的TCL公司总裁李东生成为了德国著名经济管理杂志《impulse》2003年第2期的月度人物。此后一年内，李东生备受法国政商两界关注，当时的法国总统希拉克甚至还授予他荣誉军团勋章。

  李东生之所以在异国他乡受到青睐，是因为在这一段时间TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门。但这种表面的风光过后，李东生便陷入重重危机与麻烦之中。一直不肯言输的李东生，也不得在2006年夏天宣布：由于欧美业务持续亏损，决定对海外公司进行重组。

• 政治因素徒增不确定性

• 由于海外政商环境的复杂性，许多两情相悦的并购却遭遇了巨大障碍。而中国企业在海外并购中所经历的最大失误，莫过于2005年中海油并购优尼科案的流产。

  谈判中，当初曾主动向中海油示好的优尼科显得犹疑起来，表示中海油的报价虽然比雪佛龙高，但是存在很大的不确定性。最大的不确定性来自于中国政府的态度和美国的《埃克松-弗洛里奥修正案》法案——该修正案以是否危害国家安全为标准衡量外国投资，若答案肯定，则监管机构有权中止一切投资活动。

  尽管美国政府在这件事上一直保持冷静的态度，但以国会为主掀起的排华情绪则达到了高潮。7月30日，美国参众两院罕见地迅速通过了能源法案新增条款。这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。

• 《境外投资管理办法》出台 企业“出海”迈向新高度

• 据全球金融数据提供商统计显示，2009年初的2个月时间，中国海外并购已有22起，涉及金额超过200亿美元，较去年同期上涨了2%，是历史同期的最高水平。而在2009年2月以后，发生的海外并购又有：湖南华菱钢铁集团有限责任公司收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34%的股权，成为它的第二大股东；鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie；中国五矿集团以13.86亿美元100%收购澳大利亚OZ公司主要资产的交易获得成功；吉利收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司；中石油完成对新加坡石油公司45.51%股份收购；中石化收购Addax石油公司，总价达82.7亿加元(合72.4亿美元)，创中企海外并购新纪录……

• 理性看待中国企业海外并购潮

• 尽管，中国海外并购始终处在跳跃式发展状态中，中国海外并购也将越来越成为主导中国经济未来走向的重要力量，但总体来看中国海外并购还处于一个初级水平。根据一些机构或专家的研究表明，近年来我国企业海外并购成功的案例并不多，至少有70%是失败的，其经济损失也是巨大的。有数据指出，2008年的海外并购损失也达到约2000亿元的水平，这一切都不能不让我们回归理性来看待这风生水起的海外并购潮。

  总结过往案例，我们可以发现，中国企业在海外收购时，大多数还停留在我到底要什么，而对于为什么要，要到之后到底该干什么、如何干，干好了之后最大收益是什么，最大风险又是什么，这些深层次问题考虑非常少。

  因此，如何让中国海外收购从这种粗放状态中走出来，建立一套理性、系统的管理模式以可持续性发展道路，相信这不仅是企业家们需要考虑的问题，更是相关的主管官员要考虑的一道命题。